بررسی نحوه و مدیریت تصمیم گیری صحیح در شرایط عدم قطعیت

اولین کنفرانس مدیریت، مهندسی صنایع و حسابداری

بررسی نحوه و مدیریت تصمیم گیری صحیح در شرایط عدم قطعیت

1.ابراهیم پاینده نجف آبادی (رئیس هیئت مدیره موسسه دنیای کسب و کار موفق)

2.دنیا عین علی ورنوس فادرانی (مدیر عامل موسسه دنیای کسب و کار موفق)

 

چکیده:

به طور کلی تصمیم گیری یک فرآیند ذهنی است که تمام افراد بشر در تمام مراحل زندگی خود با آن سر و کار دارند. فرآیند تصمیم گیری در پرتو فرهنگ، ادراکات، اعتقاد، ارزش ها، نگرش ها، شخصیت، دانش و بینش فرد صورت می گیرد و این عوامل بر یکدیگر تاثیر متقابل دارند. در مدیریت معاصر تصمیم گیری به عنوان فرآیند حل یک مساله تعریف شده است و اغلب به تصمیم گیری، حل مساله نیز گفته می شود و بدین ترتیب همه مدیران با فراگرد تصمیم گیری سروکار دارند زیرا حرفه آنان چنین اقتضا می کند. در این بین تصمیم گیری همواره کاری دشوار بوده و با محدودیت هایی سروکار داشته است ولی امروز به دلیل شتاب فزاینده تغییرات و افزایش پیچیدگی محیط، تصمیم گیری مستلزم سرعت و دقت بیشتری است. تصمیم گیران امروزه علاوه بر الزام به انطباق با تغییرات سریع، با مجموعه ای از مسائل چالشی، نظیر جریانهای پیچیده تصمیم گیری، عدم اطمینان و عدم قطعیت سر و کار دارند. لذا در این مقاله به بررسی نحوه و مدیریت تصمیم گیری صحیح برای اتخاذ یک تصمیم مساعد در شرایط عدم قطعیت پرداخته می شود  تا بتوان، ارزش هر یک از نتایج احتمالی را که پس از انجام تصمیم او حاصل خواهد شد، پیش بینی کرده و به طور ضمنی این ارزش ها را با نوعی مقیاس کمی مقایسه و احتمال موفقیت را بررسی نماید، که این کار همیشه ساده نخواهد بود.

واژگان کلیدی: تصمیم گیری صحیح، تصمیم گیری در عدم قطعیت، مدیریت تصمیم گیری.

مقدمه

همه افراد بخصوص مدیران با فراگرد تصمیم گیری سر و کار دارند. زیرا حرفه آنان چنان اقتضا میکند. با وجود این، بیشتر آنان از تحلیل اینکه چگونه یک تصمیم را اتخاذ می کنند ناتوان هستند. در واقع تصمیم گیری و مدیریت را می توان مترادف دانست زیرا تصمیم گیری جزء اصلی مدیریت است، به همین دلیل شناخت فراگرد اتخاذ تصمیم اهمیت بسیار دارد. البته در نوشته ها و دوره های آموزشی نحوه تصمیم گیری، بیشتر بر لحظه تصمیم گیری تاکید می شود تا کل فراگرد طولانی و پیچیده تصمیم گیری و متغیرهایی که نهایتاً به اخذ یک تصمیم منجر می شوند (رضائیان، 1379).

تصمیم گیری

واژه تصمیم گیری به معنای عزم و اراده به انجام یک کار است. از دید علم مدیریت به فرآیند انتخاب یک راه از بین راه های مختلف تصمیم گیری گفته می شود. در حقیقت تصمیم گیری، انتخاب بهترین راه برای رسیدن به اهداف است. اندیشمندان تصمیم گیری را جوهره مدیریت دانسته اند (حکیمی پور، 1376). تصمیم گیری، مسئولیت اصلی هر مدیری است تنها به گرفتن تصمیم ختم نمی شود بلکه شامل اجرای آن نیز می شود. به عبارتی، تا زمانی که یک تصمیم به عمل تبدیل نشده است، به جز تصورات چیزی نیست Mitchell, 2002))، از جمله عوامل مهم و موثر در تصمیم گیری، شرایط و محیطی است که تصمیم گیری در آن اتفاق می افتد. محیط تصمیم گیری، به مجموعه اطلاعات، جایگزین ها، ارزش ها و ترجیح هایی که تصمیم گیرنده با آن ها مواجه است گفته می شود Harris, 1998))، بنابراین با توجه به شرایط و عوامل محیطی، نوع و الگوی تصمیم گیری متفاوت است (مشهدی حاجی علی و همکاران، 1392).

انواع محیط

اِمِری و تریست چهار نوع محیط را شناسایی و آنها را بر اساس بافت و زمینه ساده تر و یا پیچیده تری که دارند طبقه بندی کرده اند. معیارهای مورد استفاده توسط اِمِری و تریست در طبقه بندی انواع محیط عبارت است از پیچیدگی محیط، تنوع عوامل و عناصر موجود در محیط، میزان تغییر و تحول و نامعلومی در محیط (مشهدی حاجی علی و همکاران، 1392).

انواع محیط از نظر اِمِری و ترست عبارتند از:

  1. محیط ساده: محیطی آرام و با ثبات است. در این محیط عوامل مثبت (یعنی فرصت های مناسب برای سازمان) و عوامل منفی (یعنی مساله ها، مشکلات، دشواری ها و عواملی که سازمان را مورد تهدید قرار می دهد) به طور یکنواخت در محیط پراکنده هستند و بنابراین مواجهه با آنها تنها بر حسب تصادف اتفاق می افتد. در چنین محیطی مدیر مجبور است که بیشتر بر اساس آزمون و خطا عمل کند. در این محیط حرکات تاکتیکی از اهمیت زیادی برخوردار هستند.
  2. محیط پیچیده: محیطی است که هنوز ثبات و آرامش در آن وجود دارد ولی پیچیدگی آن بیشتر است.
  3. محیط آشوبناک: محیطی است که پیچیدگی آن بیش از دو محیط قبلی است و آرامش ندارد. حضور رقبا و واکنش آن ها در مقابل حرکت های تاکتیکی و راهبردی شرکت برای بهره وری و استفاده از مزایای موجود در محیط، شرکت را مجبور به پاسخگویی می کند.
  4. محیط با عدم قطعیت عمیق: محیط بسیار متلاطم و متشنج است که به عنوان دشوارترین موقعیت برای تصمیم گیری شناخته می شود. در این محیط تغییر و تحول ها، نهادی و خودجوش است و از درون محیط برمی خیزد. در شرایط عدم قطعیت عمیق، گاهی ممکن است تصمیم گیری نتیجه تعصب های سیستمی و حذف وضعیت موجود باشد Brooks, 2011)).

به طور کلی عدم قطعیت عمیق زمانی است که تحلیلگران این موارد را نمی دانند یا نمی توانند درباره آنها به توافق برسند (مشهدی حاجی علی و همکاران، 1392):

  • الگوهای مناسب برای نمایش نحوه ایجاد مجموعه وضعیت های آینده، سیاست ها و روابط بین آن ها.
  • توزیع های احتمال مرتبط با تغییرها.
  • نظام ارزشی.

اگر نتوان مجموعه وضعیت های آینده یا مجموعه سیاست ها را روشن و مرزهای آن ها را تعیین کرد، آنگاه پیدا کردن یک معیار مناسب برای تصمیم گیری دشوارتر و عدم قطعیت، عمیق تر می شود. همچنین اگر فرد یا گروه تصمیم گیرنده مجموعه همه سیاست ها، راهکارها یا گزینه ها را از قبل نداند، آنگاه نمی تواند تاسف های نسبی خود را تعیین کند (وحیدی، 1385). لذا در این بین مساله مورد توجه این است که چطور بایستی با این عدم قطعیت ها کنار آمد و تصمیم صحیح گرفت، که در جواب این مورد مطرح می شود که دانش و توجه مدیران به تصمیم گیری در شرایط پیچیده و عدم قطعیت عمیق، بسیار حیاتی است، بنابراین آنها جهت رفتار مناسب در هنگام تصمیم گیری نیازمند فراگیری دانش هستند (Bentzen, 2011).

روش تحقیق

جورج هوبر معتقد است که مراحل مسئله یابی، تصمیم گیری، انتخاب و حل مسئله با هم تفاوت دارند (رضائیان، 1379):

  • مساله یابی:

برای حل یک مساله ابتدا باید آن را شناخت و تعریف صحیحی برای آن ارائه کرد، یعنی ابتدا باید تعیین شود که چه وضعیتی بر وجود مسئله دلالت دارد و کدام مسئله باید حل شود. این فراگرد شناسایی مسائل و تعریف و اولویت بندی آنها را مسئله یابی می نامند. برای آگاهی از وجود مسئله در سازمان، مجموعه ای از روش ها به صورت رسمی و غیر رسمی به کار می روند.

  1. مسئله یابی رسمی: در مجموعه روش های رسمی مسئله یابی، از یک رویه مستقیم و سه رویه غیرمستقیم استفاده می شود، که در رویه مستقیم، مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل، به وجود مسئله پی می برد:

الف) تغییر روندهای قبلی: مثل برهم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان.

ب) انحراف از برنامه تنظیم شده: مثل کاهش سطح سود به کمتر از میزان پیش بینی شده.

ج) پیشی گرفتن رقبا: سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهد.

و رویه های غیر مستقیم مسئله یابی عبارتند از:

الف) مسئله یابی از طریق کارکنان. کارکنان به دو دلیل مسائل آتی را به مدیر گوشزد می کنند، اول اینکه مدیر را مسئول و صلاحیت دار می دانند و دوم اینکه گزارش کردن آن را وظیفه خود می دانند.

ب) مسئله یابی از طریق مافوق ها که در این میان معمولاً مدیران کارآمد بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود اشراف دارند البته کسب اطلاع دقیق از مسائلی که در خارج از حوزه وظایف و مدیریت آنان است بر عهده آنان نیست و اینکه مدیران عالی موظف اند که سایر مدیران را نیز از وجود مسائل و نیازهایی که در آینده به وجود می آید، آگاه کنند.

ج) مسئله یابی از طریق ارباب رجوع یا مشتری: مشتریان منابع اطلاعاتی خوبی برای پی بردن به وجود مسئله، یا شناسایی نیازهای آینده سازمان هستند.

  1. مسئله یابی غیر رسمی: فراگرد مسئله یابی غیر رسمی از بینش شخصی لفراد ناشی می شود و مجاری ارتباطی غیر رسمی را به کار می گیرد. البته این احتمال وجود دارد که از روش های کمی حل مسئله در مرحله مسئل یابی نیز استفاده شود، هر چند امکان استفاده از روش های مذکور در همه سطوح مدیریت امکانپذیر نیست.
  • فراگرد حل مسئله و تصمیم گیری:

به فعالیتهای گسترده ای  که به منظور یافتن و اجرای راه حل برای اصلاح یک وضعیت نامطلوب انجام می شوند، فراگرد حل مسئله می گویند. در واقع منظور از حل مسئله، یافتن جواب یا جوابهایی برای یک سوال است. لذا تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن، راه حل مسئله معینی انتخاب می گردد و فراگرد انتخاب مشتمل بر مجموعه فعالیتهایی است که به گزینش یک راهکار، از مجموع راهکارهای بدیل، منجر می شود. بنابراین فراگرد انتخاب کردن جزئی از فراگرد تصمیم گیری است.

مدیران هنگام اتخاذ تصمیم با شرایط مختلفی سر و کار دارند. همچنین تصمیماتی که توسط آنان اتخاذ می شود، ماهیتی متنوع دارند. همچنین تغییر میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، شرایط تصمیم گیری را متفاوت می سازد. در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود دارد، اخذ تصمیم با اطمینان صورت می پذیرد ولی هنگامی که تجربه و اطلاعات موجود ناچیز است، باید در اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود (رضائیان، 1379). از آنجا که اطلاعات، اساس تصمیم گیری است، بخشی از ساخت سازمانی که فراگرد جریان اطلاعات را تنظیم می کند، مورد توجه بیشتری قرار می گیرد. تصمیمی که بر مبنای نود درصد اطلاعات و ده درصد قضاوت شهودی اتخاذ می شود، یک تصمیم خوب به شمار می آید (Wiener, 1948).

  • تصمیم های برنامه ریزی شده:

تصمیم های برنامه ریزی شده، تصمیم هایی هستند که بر حسب عادت، قوانین، یا رویه های موجود اخذ می گردند. هر چند که این نوع تصمیمات هم برای حل مسائل ساده و  هم برای حل مسائل پیچیده قابل استفاده هستند ولی هر چه تصمیمها نامنظم تر، جدیدتر و از حیث نتایج، حائز اهمیت بیشتری باشند و تعهدات بیشتری را ایجاد کنند، اتخاذ آنها بصورت برنامه ریزی شده دشوارتر است (Ross et al, 1983). هر گاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سر و کار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل، پیش بینی و تعریف باشند، فراگرد اتخاذ تصمیم درباره آنها، قابل برنامه ریزی است (رضائیان، 1379).

  • تصمیم های برنامه ریزی نشده:

منظور از تصمیم های برنامه ریزی نشده، تصمیم هایی است که در مورد مسائل غیرمعمول و منحصربفرد اتخاذ می شوند. اگر یک مساله به اندازه ای تکرار نشود که بتوان برای حل آن خط مشی ویژه ای تعیین کرد، باید به نحو مقتضی و با اتخاذ تصمیم برنامه ریزی نشده برای حل آن اقدام کرد. همچنین هرگاه با توجه به اهمیت یک تصمیم، ضرورت داشته باشد که با آن به طور ویژه برخورد گردد، باید از تصمیمهای برنامه ریزی نشده برای حل آن استفاده کرد (رضائیان، 1379).

موقعیتهای تصمیم گیری

معمولاً برای تعیین چگونگی برخورد با مشکلات و موانع، مسائل را با در نظر گرفتن میزان اطلاعات موجود، بر روی بازه ای در نظر می گیرند که از یک طرف میزان اطلاعات در حد مطلوب می باشد و موقعیت قابل پیش بینی است و از طرفی دیگر میزان اطلاعات موجود بسیار ناچیز است و پیش بینی موقعیت خیلی سخت می باشد و لذا بدین ترتیب با در نظر گرفتن این دو حالت در دو سوی بازه به سه موقعیت برای تصمیم گیری رسیده که در ادامه به شرح آن پرداخته می شود:

  • موقعیت اطمینان:

در این موقعیت تصمیم گیری، مدیر می داند که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد. در چنین موقعیت هایی مدیران اطلاعات نسبتاً دقیق و قابل اندازه گیری از مشکل ایجاد شده را در اختیار دارند. مدیران به کمک همین اطلاعات به تصمیم گیری و اجرای آن می پردازند.

  • موقعیت مخاطره:

در وضعیت مخاطره، میزان احتمال بوقوع پیوستن نتایج یک تصمیم مشخص است. به عبارت دیگر هر چند که مدیر اطلاع دقیقی از نتیجه تصمیم ندارد اما می تواند به یک پیش بینی نسبتاً مناسب از نتیجه تصمیم خود برسد.

  • موقعیت عدم اطمینان:

در این موقعیت تصمیم گیری، مدیر نمی تواند نتیجه تصمیم و میزان موفقیت آن را پیش بینی کند، به عبارت دیگر اطلاعات نسبت به مشکل بسیار کم و ناچیز است. چنین تصمیم گیری هایی برای مدیران بسیار سخت و دشوار خواهد بود.

یافته ها

با توجه به پژوهش انجام شده، تصمیم گیری به دو صورت شهودی و استدلالی می تواند صورت بگیرد که البته در روش شهودی بر اساس درک و برداشت و بینش فرد تصمیمات اتخاذ میشود و اینکه ریشه در واقعیت ندارد ولی می تواند روش قابل قبول و مناسبی برای تصمیم گیری در تصمیمات ساده و یا سریع باشد، و در روش استدلالی از شواهد و جمع بندی اطلاعات و آمار به دست آمده در زمینه مورد نظر استفاده می شود. البته لازم به ذکر است که برای تصمیمات پیچیده و دشوار بایستی از روشی نظام مند و رسمی استفاده شود که در این بین پیشنهاد می شود که از ترکیبی از دو روش شهودی و استدلالی برای تصمیم گیری استفاده شود. تصمیم گیری صحیح و منطقی شامل مراحلی می باشد که در ادامه به آن پرداخته می شود:

  • در موقعیت تصمیم گیری قرار گرفتن:

برای روبرو شدن با شرایط تصمیم گیری و اجتناب نکردن از تصمیم گیری، بایستی یکسری از موارد را دارا بود:

  1. آگاه و مطلع بودن از اطلاعات و آمار می باشد زیرا برای بسیاری از تصمیم گیری ها این اطلاعات لازم می باشد و به نحوی این اطلاعات است که تصمیم گیری را تحت الشعاع خود قرار میدهد.
  2. آگاه و مطلع بودن از نیازها: زیرا فرد بر اساس نیازهای موجود است که آماده پذیرش فرآیند تصمیم گیری می شود.
  3. تمرکز و آشکار سازی و رفع ابهام بر موضوع و مسئله: زیرا برای اتخاذ یک تصمیم مناسب واضح و آشکار بودن مسئله با جزئیات هر چه بیشتر ضروری است البته شاید در مراحل نخست این جزئیات باعث ایجاد یکسری محدودیت هایی بشود ولی با در نظر گرفتن هر چه بیشتر جزئیات، ابهامات موضوع کمتر می شود و در نتیجه تصمیمی که در آخر گرفته می شود قابل قبول تر و مناسب تر و دارای ریسک کمتری می تواند باشد.
  • ارائه انتخاب و راه حلها و جمع آوری اطلاعات در مورد آنها:

در اکثر موارد تصمیم ها شامل انتخاب های متنوعی می باشد. رسیدن به انتخاب های مختلف مستلزم یک فرآیند خلاق است. در این مرحله، بارش فکری روش موثری است و می توان برای تحریک تفکر خلاق، قواعد بارش فکری، یعنی عدم انتقاد از ایده ها و اجازه ورود هر ایده ای را مورد توجه قرار داد. پس از بدست آوردن حق انتخاب های مختلف، شروع به جمع آوری اطلاعات در مورد آن ها کرده و گاهی از همین جمع آوری اطلاعات و آمار است که انتخاب های دیگر نیز پدیدار می شوند. هدف از جمع آوری اطلاعات، به دست آوردن اطلاعات لازم برای گرفتن یک تصمیم صحیح و موفق است.

  • ارزیابی و سنجش نتایج پیش بینی شده ی حق انتخاب ها:

تصمیم گیری صحیح و منطقی مستلزم ارزیابی و سنجش حق انتخاب های مختلفی است که ارائه شده تا از این طریق بتوان بهترین انتخاب گزینش شود و تصمیمی صحیح و موفق گرفته شود. سنجش انتخاب های مختلف بر اساس پیامدهای مثبت و منفی کوتاه مدت و بلند مدت صورت می گیرد. پیامدهای مربوط شامل هماهنگی با اهداف و ورزش ها، میزان زمان و تلاش لازم، میزان پاداش، هزینه، تایید یا عدم تایید دیگران (مدیران، کارکنان)، آسایش و راحتی فیزیکی می باشد.

  • متعهد شدن به یک تصمیم:

افراد متعهد می شوند که تصمیمی که گرفته شده است را اجرایی کنند و انجام دهند. مواردی که باعث متعهد شدن به انجام تصمیم گیری ها می شود و آن را استحکام می بخشد عبارتند از، ارزش های موجود با تصمیم ها هماهنگ شود، اهداف بصورت مشخص و واضح با جرئیات مطرح شده و نتایجی که از تصمیم گیری مورد نظر حاصل می شود و اینکه چقدر با هدف مورد نظر هم راستا می باشد و به تحقق هدف کمک می کند مورد توجه قرار بگیرد، مرور و بررسی مجدد راه حل ها و انتخاب های موجود و ارزیابی آنها و جمع آوری اطلاعات حاصل از این ارزیابی، طراحی و ایجاد نقشه راه اجرایی کردن تصمیم مورد نظر و ارائه نحوه مقابله با مشکلات و چالش های پیش رو و واکنش های حاصل از آن و نیز در انتها توجه و مرور مجدد پاداش و نتایج حاصل از تصمیمی که قرار است گرفته شود.

  • ایجاد نقشه راه و طراحی چگونگی اجرای تصمیم:

وقتی تصمیم گرفته می شود بایستی ترتیب مراحل اجرای آن با دقت هر چه بیشتر مشخص شود، بدین ترتیب که در ابتدا بایستی اهداف کوچک و بزرگی که قرار است از اجرای این تصمیم حاصل شود بصورت واضح مطرح شود و کارهایی که در اجرایی کردن این تصمیم انجام داد بصورت کارهای کوچک و قدم به قدم مشخص کرد و با در نظر گرفتن راه های مختلف برای اجرایی کردن تصمیم مورد نظر و پیش بینی مشکلات و چالش هایی که ممکن است طی اجرایی شدن این فرایند تصمیم گیری حاصل شود و تشخیص منابع موجود و در دسترس طی این فرآیند تمام مراحل اجرایی شدن تصمیم از گام اول تا آخر بررسی و طراحی کرد تا به بهترین نحو و با کمترین ریسک موجود و در سریع ترین زمان با کم ترین اشتباه به انجام برسد و بهترین نتیجه و پاداش از این تصمیم گیری صحیح حاصل شود.

  • اجرایی کردن تصمیم:

مرحله بعد از تعیین نقشه راه اجرای تصمیم گیری، نوبت به اقدام و عمل در انجام تصیم گرفته شده می باشد. لازم به ذکر است که در طی اجرایی کردن تصمیم بایستی به مسئله زمانبندی توجه داشت و بهترین زمان را برای انجام هر مرحله از تصمیم گرفته شده، در نظر گرفت تا در طی اجرای مراحل تصمیم گیری مشکلی پیش نیاید.

  • سنجش و ارزیابی نتایج واقعی حاصل از اجرایی کردن تصمیم:

این آخرین مرحله از فرآیند تصمیم گیری می باشد که در این مرحله بایستی چگونگی اجرای تصمیم گیری و نتایجی که از آن حاصل شده است و اینکه در اجرای آن چقدر به اهداف مورد نظر قبل از تصمیم گیری بدست آمده و چقدر دست نیافتنی باقی مانده است، کاملاً بررسی شود و در مواردی که به نتیجه مورد نظر دست پیدا نکرده اند به تصمیم اصلی و اولیه رجوع کرده و بازبینی مجدد انجام شود تا ایراد این کاستی در نتایج حاصل پیدا شده و در صورت نیاز تغییرات لازم برای تصمیم های آتی اعمال شود.

بحث و نتیجه گیری

با وجود اینکه همه انسان ها قدرت تصمیم گیری دارند اما تصمیم گیری هوشمندانه و صحیح نیاز به تخصص و مهارت دارد این درحالی است که همه افراد، تجربه تصمیم گیری اشتباه و نتایج نامطلوب حاصل از آن را دارند. در این بین برخی از تصمیمات اشتباه در مورد مسائل کم اهمیت می باشد که نتایج آن تاثیر چندان مخربی ندارد ولی در عین حال تصمیم گیری هایی نیز وجود دارد که از اهمیت زیادی برخوردار می باشد و نتایج آن در تمام مراحل، افراد ذینفع را درگیر خود می کند. طبق پژوهش انجام شده در این مقاله تصمیم گیری یک فرآیند ذهنی می باشد که شامل انواع توانایی های فکری و داشتن اطلاعات در مورد تصمیمی که قرار است گرفته شود، می باشد و به معنی انتخاب کردن راه حلی از بین راه حل های موجود برای حل مسئله می باشد. در این بین تصمیم گیری می تواند روندی شهودی یا استدلالی داشته باشد ولی بهترین نوع تصمیم گیری ترکیبی از این دو روند می باشد و نیز بایستی در انجام فرآیند تصمیم گیری تمام مراحل ذکر شده در پژوهش به ترتیب و با دقت کامل انجام پذیرد تا بهترین تصمیم و صحیح ترین تصمیم در هر شرایط گرفته شود.

 

منابع

حکیمی پور، ابوالقاسم، 1376، تصمیم گیری در مدیریت، کاربرد فرضیه زنیره های مارکوف در تصمیم گیری مدیریت، مشهد، آستان قدس رضوی.

رضائیان، علی، 1379، مبانی سازمان و مدیریت، چاپ نوزدهم، تهران، سمت.

کینی، رالف، تفکر ارزشی: راهی به سوی تصمیم گیری خلاق، ترجمه وحید وحیدی مطلق، تهران، 1385.

مشهدی حاجی علی، فاطمه، رفیعی، مجتبی، علیمیری، مصطفی، الگوی تصمیم گیری شرکت های کوچک و متوسط دانش بنیان در شرایط پیچیده و عدم قطعیت عمیق، نشریه علمی-پژوهشی مدیریت نوآوری، سال دوم، شماره2، تابستان 1392، 140-113.

Brooks, M. E. “Management in Decision” Management Decision, 49(5), pp.683-693, 2011.

Bentzen, E. Christiansen, J. K. “What Attracts Decision Makers, Attention Portfolio Meetings” Management Decision, 49(3), pp.330-349, 2011.

Harris, R. “Introduction to Decision making” 1998.

Mitchell, R. Busenitz, l. lant, T. Mc Dougall, P. Mores, E. Smith, J. “Toward a Theory of Entrepre neurial Cognition: Rethinking the People Side of Entrepreneurship Research Entrepreneurship Theory and Practice” Entrepreneurship Theory and Practice, 27(2), pp.93-104, 2002.

Ross, Joel E. and Others (1983), Information Systems for Modern Management, New Delhi: Prentice-Hall.

Wiener, Norbert (1948), Cybernetics, New York: John Wiley & Sons.

 

First Conference on Management, Industrial Engineering and Accounting

Investigate how and manage the correct decision in conditions of uncertainty

1.Ebrahim Payandeh najaf abadi (Chairman of the Board of the Successful Business World Institute)

2.Donya Ain ali varnos faderani (CEO of Successful Business World Institute)

Abstract:

In general, decision making is a mental process that all human beings deal with at all stages of their lives. The decision-making process takes place in the light of a person’s culture, perceptions, beliefs, values, attitudes, personality, knowledge and insights, and these factors interact with each other. In contemporary management, decision-making is defined as the process of solving a problem, and decision-making is often referred to as problem-solving, and thus all managers deal with the decision-making process because their profession requires it. In the meantime, decision-making has always been a difficult task and has dealt with limitations, but today, due to the increasing acceleration of change and increasing complexity of the environment, decision-making requires more speed and accuracy. In addition to being required to adapt to rapid change, decision-makers today deal with a range of challenging issues, such as complex decision-making processes, uncertainty, and uncertainty. Therefore, this article examines the manner and management of the correct decision to make a favorable decision in conditions of uncertainty in order to be able to predict the value of each of the possible outcomes that will be achieved after making his decision, and Implicitly compare these values ​​with some kind of quantitative scale and examine the probability of success, which will not always be easy.

Keywords: Correct decision, decision in uncertainty, decision management.